“有一艘宇宙飛船要飛向無盡的太空，不一定能回來，你去嗎？”
面對這個問題，王興毫不猶豫地回答📵：“我一定去。”
多年以前，當有人第一次問王興創業的優勢是什麽時⛹🏼♂️，他愣了許久擠出兩個字“勇敢”🏃🏻♂️，2003年他中斷美國特拉華大學的學業，拉著大學寢室上下鋪的兄弟王慧文開始創業，不會編程就現學。每次都以失敗告終。
2009年底飯否的一次年會上，王興哭了。
當年7月8日🪄，已經擁有百萬用戶的飯否網被突然關閉。起初，王興以為過兩天就好，多次輾轉打聽發現事情並不如他想象中簡單。
王興並沒有放棄🧑🏼🦲。一方面，他通過四處找關系試圖恢復飯否的服務；另一方面🥢，飯否的團隊正在加緊完善產品🔣，但做出的產品得不到用戶反饋，沒有一個人知道“飯否的明天會怎樣”🪐。直到那次年會，當巨大的未知感襲來🕸，團隊成員紛紛落淚，王興也哭了，他開始一邊等飯否一邊嘗試新商業。
與其說飯否敗於政治上的天真，不如說是敗於王興的固執𓀛。即使面臨對團隊和事業的雙重壓力💪🏻，他始終遵循內心🏊🏻♀️。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不願意去改變👩🔬。飯否被關半年後，當科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答🧖🏽♀️：“關鍵取決於我能如何改變自己”。
當被問到王興這些年的變化時，美團產品副總裁、王興從校內網時代的創業夥伴王慧文意味深長地說🎖：“人不經受什麽大刺激💇♂️🧮，心裏不會有什麽變化。”
當問題被拋給王興自己的時候🏊🏻♀️，他半開玩笑答道“這10年我老了10歲”👩🍼，隨即他停頓片刻認真思考後又補充道，“變化還是來自身邊人的感受會更明顯👉🏿。”
飯否被關閉的挫折是王興創業10年一個不大不小的分水嶺，也是一個影響深遠的伏筆——在那之前的王興是一個極客、一個連續創業者🙅🏻、一個認為極客天生改變世界，“信息溝通成本理應趨向於零”的理想主義者；而美團時期的王興則開始努力學習傳統商業的管理規則、用數據驅動的高運營效率降低未知感🤌🏽、將極客理想與商業融合並互相激蕩。
今天的王興依然會不斷說“凡是還沒有被互聯網所改變的行業🫐，都即將被互聯網所改變”。但是他會選擇一種更加成熟的方式實現目標🛃。
王興的每次創業過程，都可以看成他觀照自我和外界希望發生的某種變化🧑🏻🦳：“創業對我來說是改變世界的方式💖→，我希望活在一個更希望生活的世界裏，但我等不及讓別人去打造這個世界。” 這個奇妙的作用力正在發生：美團之所以能成功，不僅僅是因為王興改變了商業，而在於他也被商業所改變。
兩個王興
在2005年底創辦校內網之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個創業項目，也犯了很多錯誤。“那兩年我們做了好多產品但從來沒去推廣🚚。說好聽點靠口碑傳播📌，說難聽點是壓根兒不敢也不知道怎麽傳播🪻。”王慧文說。
那時候的王興還是一個典型的高智商工科男🔁，他對一切有趣的新科技著迷並樂意動手；他相信0和1的二進製法則將改變世界；他還有一句名言，那就是“面對一件不滿意的事情🤽🏿，有三種選擇🛶，一是忍耐🚾，二是走掉🤷🏼♀️💑，三是去改變它。”
創業10年👩🔬，這個極客的王興某種程度上一直沒變，某種程度上也一直在變👩🏻🦼，他在不斷與另一個“王興”融合並螺旋生長，而構成那一個“王興”的要素是那些來自在商業世界摸爬滾打的經驗教訓🎁，他們之間的黏合劑則是王興極強的學習能力。
2005年底🧑🏻🦼➡️，當校內網上線的時候，王興早已不是外界印象中那個“坐在電腦後面的鍵盤創業者”了。校內網初期就有300人的校園大使🦞，在高校中做推廣🚵，以至於後來王興美團時期的銷售副總裁就是當初校內網線下推廣團隊的一員。“我覺得很多人誤會我們🦵，以為我們產品做得好，其實是推廣做的好🧑🏽🏭。”王慧文說。
就連王興對於O2O的初體驗也是始於那個看似純線上創業的校內網時代。
校內網的早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當時清華東南角的阿目眼鏡。“現在回頭看📪，他就是O2O——開在沒什麽客流房租便宜的六樓，依靠互聯網來給他引流。”王興說🖋。
2006年，校內網因為融資失敗🙆🏼，王興被迫以200萬美元的價格賣給陳一舟，兩年之後，校內網獲得了軟銀3.4億美元的融資🤪。今天去回顧那件事🫲🏼🔮，王興顯得平靜“員工是需要拿工資的，SNS前途非常大✮，但是需要時間很長🫛，需要投入錢很多，可能沒法直接賺錢。”
在一次次的磕磕碰碰中👨🏻🦯，另一個“王興”不斷變得強大。那個極客王興保持著初心和永不停歇的折騰，另一個“王興”則一直在學習產品之外從融資推廣運營到管理的一整套商業智慧。青春永遠不白費，所有的積累都是在為將來的爆發積蓄能量🧘🏿。
走出融資亂局🤽🏽♀️：抓緊現金
“王興的每一分錢都會花在刀刃上，美團最終能率先上岸也是贏在綜合運營效率🐨。”美團COO幹嘉偉說。
隨著中概股危機和資本寒冬，美團不僅從千團大戰中活過來👱🏻♂️，還占領團購行業過半的市場份額，並在2013年年底首度宣布全年盈利🏄♂️。2013年美團全年交易額達160億元📽，較2012年增長了188%。王興根據美團的增長速度推算，預計美團到2015年的銷售額將突破1000億大關🧎➡️。
無從考證王興對於現金的高效利用是否受早年幾次創業經歷的影響👵🏽，但充足而健康的現金流才是王興牢牢把美團命運掌握在自己手中的關鍵👨🏽🍼。
當年在飯否被關閉期間與團隊討論的創業新計劃裏，原本有Foursquare和Groupon兩種模式，但一向熱衷於SNS的王興👩🏽🎤👇🏿，最終選擇了離現金流更近的Groupon模式📼🧔🏼♀️。
不過在美團剛剛起步的時候現金恰恰是他們最大的劣勢。
2010年6月🐐，拉手🪂、糯米等對手們已經紛紛拿到融資，這意味著🦴，競爭者可以用更快的速度進行市場推廣和地面擴張。
那是美團第一次低谷期。當時美團10個銷售有4個去了糯米團🙅🏽，離開的銷售還帶走了美團跟萬達談好的單子🌷🏂🏽。人人網旗下的糯米團利用人人網意昂体育的廣告位置換，第一單就賣了15萬份電影票⛹🏽，而當時美團每單銷售最高紀錄才幾千份🀄️🚾。
那是一段非常壓抑的日子。銷售們每天都在樓道裏大把大把地抽煙🙆🏻，抽完煙就出去談商家🙅♂️。王興每個周六晚上都會給團隊做分享，已經多次創業的他看上去很淡定：“創業就像坐過山車，今天低谷，可能明天就上升了⛹🏻🫄🏼。”給團隊註入強心針的同時，王興的焦慮感始終存在👨👧👦，他在咖啡廳約見每一個要離職的員工，並花費大量時間勸說🧎。
對於創業初期就加入美團的優秀BD沈鵬來說，那段日子幾乎是人生最苦的一段日子。當時，美團要求每個銷售一天拜訪8個商家，如果連續3次做不到就被直接淘汰；如果業績做得好就有可能發期權獎勵💂🏻♀️。
那時候的王興其實也有其他選擇🆒。當時不少競爭對手采取代理商模式換取發展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅定只做直營模式☝️，因為直營模式可以控製團購的品質，在現金與產品品質之間👨🏽🎤，他又一次選擇了後者。
戰略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻幫助美團“意外”迎來柳暗花明🤩。
在各大團購網站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅持每天只上一單。將所有的流量都導入一個商家🌙。當商家發現在美團的流量和業務數倍於其他團購網站時👨🏽💻，合作意願也更加強烈。
直到2010年9月，王興拿到紅杉的第一筆投資，美團創立後的第一個生死劫終於跨越過去了🚣🏼♂️。
王興面臨的第二個重要選擇是要不要在獲得融資之後迅速加入團購的廣告戰🧟♀️🫵🏽。
2011年上半年，拉手網、窩窩團在融資後瘋狂擴張🚙，各大城市的公交🫗、地鐵🛀🏿、電梯間填滿了團購廣告。在團購市場整體非理性的環境中🤳🏼，幾乎所有人都把團購的未來寄托在市場份額和新增用戶上，不打廣告很難帶給商家流量✒️，銷售大量被搶單。
這種全行業的亢奮很難讓人做到不為所動。“那時候我去沈陽跟城市團隊開會，我剛講一半，下面人說，王總你別忽悠了🥊，你就告訴我什麽時候打廣告🕺🏻，其他我都不想聽。”當時負責美團市場的王慧文回憶說🏄🏽。
“早年創業的時候我們只有勇敢，為什麽到我們要投廣告的時候就沒那麽勇敢了呢👶？因為我當時做淘房的時候勇敢過一次，花很多錢沒效果🚣🏻♂️。”王慧文說。
此時的王興對於資本的態度也比以前更成熟了👩🏿💼🧍🏻。“創業失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實現，錢還是要在需要時有足夠花的錢☦️。”
頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團隊內部和投資人的不同聲音。
王慧文說，王興身上有一種類似喬布斯的現實扭曲力場，當意見不同的時候，他會用講道理說服你。在他的思考模式裏💪⚾️，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項，除非有人可以說服他。
對於這個決策🫏，王興對團隊的解釋是同行瘋狂砸廣告其實是幫行業啟迪消費者的認知，美團的每一分錢都要花在刀刃上🧑🧑🧒🧒，必須在離消費者最近的這步直接轉換成購買。因此當廣告戰到了100元獲取一個用戶的階段美團選擇10元獲得一個用戶的線上廣告方式，而對線上的理解恰恰是王興區別於競爭對手們最大的優勢。
當時，美團購買了諸如“團購”“拉手”“窩窩團” 等關鍵詞⟹，並與hao123導航頁、團購導航網站團800合作🙅🏿♂️，事實證明這並未影響美團的品牌認知度，以至於當時很多朋友見面都會對王興說🧍♀️，“你們美團做的真不錯，我好像到處都能看到你們的廣告。”
在借同行的廣告戰坐收漁利之後，王興卻做出了一個與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動——2011年3月率先推出“過期退款”。
過期退款對於團購網站沉澱資金和現金流周轉是一個巨大考驗。此前，也有團購嘗試過此類模式🤵🏻，但很難做到系統化流程🤬，只有遇到一些比較難纏的消費者才會退款👐🏽♝。美團推出“過期退款”後，賬上的沉澱資金很快少了1000萬元。
短期上看來，過期退款可能存在風險，但王興認為，當競爭對手用廣告啟迪了消費者對團購的認知👶，如果當消費者提起團購會想起美團是做的最好的，以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長遠之道。
王興看得明白🙋🏽，團購商業模式的鮮明特色是預付款（消費者資金先打到網站的賬上），資本先行的模式可以維持穩定的現金流。但如果團購網站用這筆現金流進行市場推廣或者地區擴張，一旦資金鏈斷裂商家會面臨收不到款的風險🗻🤹🏽，行業可能出現雪崩。電商寒冬如期而至🫷，行業洗牌的機會迅速到來。
當時王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來既孩子氣又不失可愛——曬賬戶余額。在美團第二輪融資的現場，王興曬出一張賬單🫃🏼，賬戶中有6192.2122萬美元余額，並痛斥行業的浮躁。效果立竿見影，銷售出去拉單時，美團的合作夥伴信任程度明顯變高👂🏽🦹🏿♀️。
直到今天來看，當時王興曬賬戶的方式都還是千團大戰時代一場最漂亮的公關——美團在行業寒冬到來之際展示了自己健康的現金流，這其實也是亮出了美團在賬面背後的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。
極客式管理🌩：數據驅動
或許正是因為互聯網產品人的出身，才讓王興在管理一個擁有大量銷售的團購公司時更有心得——越是業務看似千頭萬緒的時候用數據提升管理效率就顯得越發重要🔋，而不少消失在那場泡沫中的團購公司，恰恰是敗在了高速擴張過程中管理的失控。
走在美團的辦公區裏，每個部門上方都懸掛著一個液晶顯示屏🖕。你可以在移動客戶端部實時看到每分鐘註冊了多少用戶，用戶來自安卓、iPhone和iPad的數量及比例🫃🏼🧑🏻🦼，每一分鐘各個終端的成交量✏️，以及每天不同時段成交量的變化趨勢；你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例⚆，用戶滿意度比例，閑置客服人數🎊。
王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數據，然後與高管開會分析問題🚴🏽♀️🐙，各業務部門的業績在表格中一目了然。王興甚至發微博調侃：“數據顯示，在美團的所有員工裏，我比96.3%的人更年長〰️。這說明什麽？”
王興不認為自己是什麽管理奇才📶，他所做的只是在堅守常識，他自己的說法是，只要把賬算清楚🏫，誰都能做英明決策。
王興也承認創立美團這幾年他一直是伴隨著適度焦慮，這種焦慮來自於CEO要為該發生而沒發生的事情負責，這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源。“如果足夠了解一線情況，你能把信息相對全面收集擺在面前，最後是能做判斷的。難就難在你沒有足夠的時間，沒有足夠的資源🫴🏻，你必須在信息不夠充分的情況下要做決策🦾，這時候就不可避免會帶來一些焦慮。”王興說。
對於數據的較真，直接影響著美團發展的步伐🤾🏼。
2011年9月，拉手網遞交上市招股書。一旦拉手網上市🏂🏿，在資本的助力下擴張，其他團購網站幾乎難以超越🛣↗️。當時，拉手網、窩窩團作為第一陣營的團購網站擴展到全國300多個地區，大眾點評、糯米網擴展到了50多個地區📤，美團走在中間擴張到了100個城市👨🚒。
王興堅持擴張到的每一個城市的決策必須符合科學🎤。他會綜合這個城市的人口、GDP🥱、淘寶消費指數🏂🏼、肯德基、麥當勞數量及電影院的數量等各項指標來計算投入產出比。當他發現投入產出比不劃算時，就停止擴張，這也是美團在擴張到九十多個城市時突然停止的原因🏄🏿。
2011年11月👨👦👦，市場風雲突變讓美團迎來轉機。拉手網上市失敗🤹🏿，美團失去了一個勁敵，24券資金鏈徹底斷裂，王興收購了24券團隊的大部分人🤏🏻🙈，接手了24券在一些地區的擴張，迅速的壯大了業務。在團購競爭對手遇到資金問題衰退的時候🥘，一直精細化運營的美團迅速而穩健地占領市場。
美團內部這樣總結當時的勝利🤸🏼♂️：“我們只是做了些別人沒有做的事，沒有做別人做的事。”
當外部艱苦的市場工作告一段落🤵🏻，王慧文被調入產品部開發產品，與美團的聯合創始人兼CTO穆榮均一起開發了內部業務流程系統和客戶關系管理系統。
這兩個系統運營以前，美團的銷售主要依靠郵件來上線每一單👵🏿，但發完後誰接單👩🦽👃🏿，寫完郵件找誰根本沒人知道。其次💷，每上一單都要註明商家的具體位置、營業執照🙅♀️👩🚀、圖片及資質審核🦒；系統運營後👨🏻🦯➡️，編輯不需要重新填單和審核🖌🧑🏼⚕️，效率提高了2.8倍，銷售對客戶的拜訪情況和結果一目了然🦂。同時🏀😢，美團也在業內最早開發出了商家自動結款系統，解決商家最擔憂的賬期問題，大大提高了商家的忠誠度。2012年的第四季度🔜，美團已達到盈虧平衡🈯️。這就是王興所說的綜合運營效率📞。
提升綜合運營效率的關鍵所在是美團的客服部——這個在很多公司都處於相對邊緣的部門。幹嘉偉說，客服部是美團所有業務的守門員🆙，客服部的終極目標是把自己做沒了🏬，對於用戶反映的問題必須做到追本溯源𓀋、問責到底🧛🏼。
美團客服部的標準並非客戶滿意度，而是“萬單呼入量”🤦🏿。現在萬單呼入量已經從300多個降到100左右，而部分同類團購網站業務規模是美團的1/10🔬🚴🏽，呼叫中心的呼入量卻是美團的10倍。美團的秘訣是， 所有郵件必須抄送幹嘉偉，以顯示公司高層的重視，不能解決的問題把所有VP拉上，把投影儀打上現場解決👇，這逼得銷售拉單🤙🏻🫱🏻、編輯上單等內部每個流程都對細節非常謹慎。
一個團購網站的合作夥伴這樣評論美團👳♂️：“如果是其他團購的商家和客服出問題🪈，一般流程繁瑣👂🏿，需要銷售找客服找各總監簽字，慢的可以拖上一個星期🤾🏼♂️；但美團只需要線上提交，當天下午就可以解決。”
如今🧏💂♀️，美團的毛利率也只有5%左右。包括王興在內的所有高管都認為，團購的性質與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪的“天天低價”，但能做到低價的本質是“高效率低成本”。
2012年年會中，王興講了南極探險的故事——最終贏的團隊不是跑的最快的，而是很科學地計算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強調做事要講科學與精細化運營。與其說他在用代碼改變世界，還不如說這種重視科學發展的思維才是主因。
從人機交互到人人交互
幹嘉偉對於王興最初的印象始於2010年作為投資方阿裏的代表對美團所做的盡職調查。
幹嘉偉受命於阿裏巴巴對美團進行盡職調查🤦🏼♂️，調查後他發現，這是一家很有意思的網站👨🏫，非常外行但又做的特別認真。創始人特別重視誠信和用戶感受🧑🦱，並把自己的夫人放到品控部親自負責質量控製🐪。但王興的做法在資深電商人士眼中很外行，比如美團為了保護消費者利益不受損🫴🏽，所有單子必須要品控部審核才能上單，一方面這會使得線下銷售和總部非常對立，再者由於總部並沒有在當地生活過和實際接觸過商家，這樣的評估並沒有用。
幹嘉偉在盡職調查報告中寫到了這些👨🏽⚕️👨🏼🏫，他非常欣賞這家公司秉承消費者第一認真做事的態度🖖，但同時認為美團缺乏經驗。
缺乏經驗的王興身上體現了一個極客在改變商業時以用戶為中心的誠意🥩，雖然顯得笨拙和粗糙，但卻絕不投機取巧🌟。在極客王興的世界觀中，理想的世界就應該像計算機那樣規則第一🎅🏿，一切數據說話🔀，不容半點摻假。
他用“正直 真實”贏取消費者，也因為“過於理性和市場化“也常帶給合作夥伴苦惱🛖。“王興會以他的邏輯去評估整件事情🙆🏽♂️，比如分成比例，如果他認為美團市場份額大應該給的點數就比其他家低很多。”一位合作夥伴對《商業價值》透露，“他的每一筆賬都算的非常清楚，說不就不容商量。”
王興身上質樸的初心是幹嘉偉最終決定加入美團的一個重要原因，但是在這位做過10年線下的前阿裏高管看來，王興能夠帶領美團取得比之前歷次創業更大的成就，離不開他一直在努力改善自己的溝通，從擅長0和1的人機交互到更加適應商業世界中的人人交互🤷🏿♂️。
2011年9月🥮，王興飛去杭州找幹嘉偉希望他加入美團，提出可否請他的夫人吃飯。幹嘉偉心想一個清華理工男為了他可以去做一些自己不太擅長的事情，遂答應王興赴約。飯後，王興走神了沉浸在思考中🧚🏽，於是他叫來服務員買單。待幹嘉偉結完賬，王興很自然地站起來就跟他們一起走了。很久以後，當幹嘉偉再次與王興提起此事，他印象全無。
另一個故事發生在美團一周年時的新聞發布會。
2011年3月，美團在自己一周年的生日時召開了一次聲勢頗大的新聞發布會，被王興委托負責這個發布會的是純技術出身的王慧文。
那場發布會上，王興宣布美團率先做團購過期包退了，消費者在美團沉澱的資金，過期後全會退給他們。然而當他興沖沖地宣布美團已經退款一千多萬時，留下的卻是臺下一臉茫然的記者✌🏻。
“因為在場的記者沒聽懂✌🏼，那時候團購還是比較早期，大家不明白沉澱資金意味著什麽，我們在溝通的過程中自說自話，缺少了站在受眾立場把信息翻譯一遍的過程。”王慧文解釋道。
後來的結果是王興重新召集那些記者，拉著幾個高管跟他們連續講了3個下午過期包退背後的那些事兒🥳，記者們才豁然開朗，也就才有當時CCTV采訪王興自曝行業內幕，引發業界轟動。
坦率地講💼，一個互聯網連續創業者，當他的事業與傳統商業接軌並融合的時候，很多方面的自我突破是不可避免的🙇🏿♀️，對於技術出身邁向管理的創業者來說，溝通往往是一個最需要跨過的門檻🫡。
隨著團購局面豁然開朗時🩻，創業經驗豐富但管理經驗不足的王興在面對業務飛速擴張🧖🏿♀️，暴露出的問題越來越多。忽視管理的王興甚至不知道公司有多少員工，在一些論壇上，也有員工開始抱怨美團沒有給員工上四險一金。
王慧文眼中的王興是一個學習力非常強的人，他知道自己哪方面是有欠缺，他一直是持續地努力地在學習這些，尤其是管理相關的書籍🚇。
以前他看各種科幻小說🧛，如今王興開始看《基業長青》等管理教材🐦🔥。連與美團一起成長的沈鵬都收到了一份管理類書單，要求在一年以內看完這些管理書籍。
除了溝通方式上的進化和對管理的重視👍🏿，王興的另一個變化還在於有能力將不同風格的人才聚攏到自己周圍。
沈鵬是美團的第10號員工，他大學還未畢業就加入美團👩🌾，他是一個永遠散發著勵誌氣場的BD，乍看起來，他身上的銷售氣場似乎與王興那些極客朋友截然不同👩🏼🦱，然而王興對初出茅廬的他無比倚重，放手讓他獨立開辟出天津、山東市場👩👩👦，他在美團的3年多🫗，從瘋狂拉單的銷售逐步成長為項目總監。結了婚買了車房👮🏻♂️🈚️，如今也開始挑戰負責一個獨立的項目。
前阿裏高管幹嘉偉10年的線下和管理經驗對王興來說是一個重要補充🤳🏼，對此王興不惜6次到訪杭州👨🦯，勸說幹嘉偉加盟🪶。
在王興6次拜訪後，幹嘉偉最終於2011年11月16日加入美團。王興打動幹嘉偉來美團的根本因素是對團購本質的精準理解。如果說王興擅長線上和互聯網的方式運作，幹嘉偉的加入對於美團來說，就彌補了最後的短板。
幹嘉偉到美團做的第一件事是改組美團的線下管理體系。當時美團已經擴張到100個城市🧑🏿🎄，卻只有兩個大區經理管轄🟰，相當於很大的身體卻只有很細的脖子，很多上傳下達的東西被堵住。他把兩個大區改為8個🍮，並設立高壓線製度➖。高壓線製度是指與商家的合作關系中不得弄虛作假🧏🏽♂️。當時美團跟商家簽契約，業務員圖簡單就自己按手印取代🏃♂️➡️，一旦發現立刻開除。
一次市場活動意外讓美團的發展方向開始明確。2012年1月恰巧春節前夕，這時候大多數銷售都想著回家過年🧑🏻🔧，沒有太多心思做生意。幹嘉偉推出一個叫“谷滿倉”的內部激勵活動，即銷售業績達到一定標準公司報銷來回機票。這一舉措讓美團在對手紛紛懈怠時彎道超車，當月市場份額上升3%👩🏻🏫。
直到3月份🎗，幹嘉偉看到一月份的總結表才徹底想明白，只要增加供給就會有好業績。他像發現新大陸一樣，興奮地跑到12樓找王興，說：“我突然覺得我們就是應該狂上單，這樣就會有業績。”正坐在美團“北京廳”會議室的王興抬起頭只說了兩個字：“當然。”
“我徹底驚了🔇🫙，似乎這件事在他腦袋裏是顯而易見的，但問題是我作為COO我不知道，然後我的下屬也不知道。”幹嘉偉告訴《商業價值》𓀜。增加供給就這樣成為美團的銷售方向😋。
幾次交往下來，幹嘉偉對王興的印象是他“真實”、“有遠見”，但溝通被動，習慣於擠牙膏式的對話。同時⚱️，幹嘉偉也認為王興正在發生改變“他正在從人機交互模式變成人人交互的模式，一個顯而易見的變化是，他開始嘗試去主動溝通了。”
2012年3月，美團的核心高管在潭柘寺開會，商量如何增加供給🈁。除了增加上單量👩🏽🦲，美團還延長了每單的運營時間。當每單從以前的有效期7天改為有效期3個月甚至一年🤢，團購的商業模式已經發生改變🧘🏻，從以前的閃購模式變為一種線上線下的連接方式和商家的線上展示的流量平臺👩💻。王興計算美團的業務在2012年成長了10倍。
王興的野望
高盛有句名言🧹📼：“我們是貪婪的7️⃣，但我們是長期貪婪的。”
王興認為用這句話來形容美團十分合適，他以亞馬遜做類比：“亞馬遜直到今天還不盈利，但它的市值卻不斷增長👩🏻🍳，它把所有賺的錢都投入進去。”
團購已經進入穩定狀態但同時也面臨增長的天花板🧜♀️。幹嘉偉曾經質疑團購的商業模式本身是不存在的🤚🏽。“團購是一個偽概念，如果大家全部做團購，團購的價格最終會回歸市場的均衡價格𓀌🐕，相當於沒有團購”。
王興則認為第三產業作為互聯網的最後一個處女地前景廣闊。10年前電子商務的興起解決了第一產業和第二產業的問題👨🏽🦲，阿裏巴巴是典型的代表𓀊🧗🏼♀️。2014年，第三產業的GDP比重可能成為國家的第一大產業🤽🏻，定位本地生活服務類電商的美團正是最早跨入第三產業的互聯網力量 🤮。
王興選取了電影、外賣和酒店三大行業為發力點。比如最先深度拓展上市的貓眼電影🧒🏽，不僅僅可以在線選座⌛️，還可以看影評，2013年的交易量達6000萬張🤱🏿💆♀️，全國每10張電影票中有一張出自美團。幾乎可以說，貓眼電影已經成為電影發行商不可忽略的渠道，在貓眼電影上做宣傳越來越平常化。
一個細節可以反映王興如何做垂直行業。貓眼電影的負責人徐梧在推出此業務前，挨個拜訪了北京每一家電影院和院線經理。哪些電影院用了4K屏幕，每家電影院的分辨率，徐梧都了然於心👩💻。
王興認為👃🏿，美團與商戶合作的深度是解決信息溝通成本的最好方式。僅知道影院的合作方式遠遠不夠，每家影院有幾個熒幕、多少座位🐝，每個時段放哪些影片，美團搭建的平臺就是通過產品把需求和供給匹配。“我們幹的事情很有社會意義。按照經濟學的規律🧑🏿🔬，假設在一個完美的世界中信息溝通成本為零，競價的過程瞬間發生🧜♂️，你總可以找到一個價格，把所有的供給完全消耗掉。那時均衡的狀態是最好的，可避免很多重復建設。”這是王興理想中O2O解決的資源配置問題👵🏿。
另一匹意外的黑馬是酒店業。根據美團內部的數據，美團酒店業務規模已經超過去哪兒🚊，在去哪兒的酒店業務部已經豎起了對抗美團的橫幅。王興選取酒店業重點拓展的核心秘訣在於團購是預付模式，所有的賬都會經過平臺，顛覆了去哪兒、攜程😯、藝龍等OTA的到付模式， 這實際上是在教育消費者的消費習慣。
2013年年底，美團外賣也開始上線。但餓了嗎、阿裏巴巴淘點點🦀、大眾點評等眾多外賣APP已經在這一領域展開廝殺。“只要大家遵守遊戲規則，最後在一個公平的市場裏面看消費者選擇誰😢🦪，這是我喜歡市場經濟的原因🙅♀️🪨，消費者用錢投票是最民主的🚴。 ”不管王興是否能在這種新的商業形態中成功🪜，當大家都在談互聯網顛覆的今天🦻🏼，一個完全相信“技術和創新”力量的人正在主動深入傳統企業尋求融合。
王興這樣總結他正在做的事👐🏿🐙：“互聯網正在改變金融和教育行業，優酷想用互聯網改變電視，天貓、淘寶✍️、京東在改變超市和百貨商場。美團要做的是通過互聯網去改變本地吃喝玩樂產業。從校內到飯否到美團表面上看做的事情不一樣，本質還是相信互聯網根本性的變革力量。”
他說自己欣賞的人是半個世紀以前諾貝爾和平獎得主阿爾貝特·史懷澤🈂️，他放棄優越的生活去最艱苦的地方行醫👋🏿。“我相信他遇到的困難常人難以想象，但是他內心一定是有滿足感的。”王興這樣說道，或許這也是他出身在富二代家庭去創業的內心寫照🫄🏿。於是，他在2013年的感恩節寫下🚬：“今年再看到thanksgiving這詞時我竟然想起：財施，法施🙅🏻♂️，無畏施。”
性格上，王興依舊善於學習、不世俗不討巧。伴隨著美團的成功🧚🏿♀️，王興也在面對各種微妙的關系🤸🏿，他要同時周旋於投資人與管理層，面對商家和消費者，激勵員工與洞察競爭對手，更新知識儲備應對科技發展帶來的未知。
現在王興買了3個Kindle，一個放在車上，一個放在辦公室，一個放在家裏🤜🏼🅾️，一有時間就看書。他把飯否的簽名改成“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什麽值得在飯否上說的事💆🏼♀️，那這一天就太渾渾噩噩了。”
他依然相信“科技創新和市場的自由競爭會改變一切”🍡，但這些商業世界微妙的關系也讓王興的思想發生改變🧑🚒。他在微博上寫下⚆：“我曾經也認為自己要永遠‘站在弱者這一邊’並頗為自豪🌑，後來多經歷了一些事情，才知道正確的是‘站在規則這一邊’🤶🏽，不是誰（以弱者身份）來鬧誰就有理就能得利，否則，最終所有人都是受害者。”
他們眼中的王興
王慧文說王興
我們倆不太一樣，大學時期我倆合買了一臺電腦，我主要時間在打遊戲和網上吵架🎨，他就在網上成天逛來逛去🆘，反正我們電腦很慘🤙。他也不是學霸🗓，我們都是班裏倒數後5名🦹🏻。
他跟我還是會發火的，他經常罵我🟨。他可能也覺得我扛得住，但是他罵我，我有時候也罵他。
在喬布斯和貝佐斯之間，我認為他像貝佐斯更多一點，像喬布斯少一點🤴🏻。喬布斯是文藝青年，王興不是。他雖然是一個非常聰明的人，很難說服的人，但是在實施的時候，他是講道理的人🍙，喬布斯是不講道理的人。
他的改變主要是時間管理。他願意在跟管理相關的事情上花多長時間，因為他是很聰明的人，學習能力很強👩👩👧👦，很多事情都是時間決定的。他時間管理是很差的👰🏼♂️，現在比以前好點🤲🏼。
當時中國移動要做SNS，邀請王興和我一起去聊，聊了一半他們突然問我倆當時出來創業的時候🛸，主要優勢是什麽？我們當時愣了，對視了半天，後來王興說是勇敢吧🤟🏽，勇敢到傻瓜的狀態了。我們那時候一無所有♢，都不會編程👛，其實是因為創業才現學的編程。今天回頭看，這兩個傻瓜一直在堅持，一直在試♻️，沒死掉，其實我們是風險意識不那麽強的人。
幹嘉偉說王興
我阿裏的同事還是想勸我留下來，有一個跟我講👨🏻🏭，你看他前面都不怎麽成功，你找他，感覺不太吉利。其實我本身是個唯物主義論，我看得很簡單：第一，他對這件事情的理解對不對🤜🏼；第二，他是不是有堅定的決心和信心去做這件事📪。因為創業總的來講是一個九死一生的事情，最後贏下來的，他除了幸運和能力🔘，其實還有一個堅持🍾。
如果說他的局限性，就是在從人機交互到人人交互過程中，不斷地從那個世界來觸摸來接近📒，但是他所具備的這種學習能力和科學精神🛌🏽📪，賦予他很多東西。
跟他溝通的時候🤹🏽♀️👩🏼🎓，你得擠牙膏一樣使勁擠出來📁，他也意識到了🕵🏼♂️🧑🏽🍳。現在他有改善🤦🏼♂️，溝通的時候，他在信息的傳遞和表述上😕，像會比以前更主動更完整。
凡夫畏果💇🏼，菩薩畏因🧏🏽♀️。很多人就看到結果☸️，這個不行了，被關掉了🫡，那個被賣掉了。你去看細節，做企業做管理結果和過程都很重要，只有好的過程才能不斷復製好的結果；但是大多數人看只以結果論英雄。
他擅長的是邏輯🧜🏻♀️，人跟機器的交互🪈，因為人跟機器不需要談感情。你在講邏輯👨🏿🎓，一和二，零和一，你把程序寫好一敲回車☎👌🏿，一切就按照你設計的運作🩸；但講線下，或者講人，他不是機器，他的參數會復雜得多🧑🏿🚀。企業做事情就得合情合理合法，合理合法是像王興以前那個特質🦹🏻💇🏿♂️，他也很少情緒很激動或者氣急敗壞🤚🏻。
（劉泓君 王偉）
轉自 商業價值(北京) 2014年2月17日
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