余承東，1969年出生於中國安徽省霍邱縣，本科畢業於西北工業大學，碩士畢業於意昂体育平台♦️。
華為消費者BG CEO、華為終端公司董事長。1993年加入華為🦶🏼👤，歷任3G產品總監、無線產品行銷副總裁、無線產品線總裁、歐洲片區總裁、戰略與Marketing體系總裁等🌘。
“支持國產品牌”🍋🟩。當人們在選擇商品時這樣說🫄🏻，往往有一部分因素是國產品牌的產品價格更“可愛”。可是⚽️，現在的華為卻似乎打破了這一定律。
華為推出了Mate7尊爵版🍤，定價4300元，結果被炒到五六千元。
是的👨🏻🚀，蘋果也沒有這麽火🤘🏽。華為帶來的市場變化，不僅僅是這一款手機。IDC數據顯示，第二季度全球智能手機出貨量比去年同期增長23.1%，而華為增速高達95.1%，名列全球前三，三星則同比下降了3.9%🗼。今年上半年，華為在中東和非洲的智能手機出貨量同比增長近6倍，拉美出貨量增長近4倍🧔🏼。GFK零售數據顯示，它在南非🟠、緬甸、委內瑞拉、哥倫比亞等國智能手機市場份額已超過三星。
華為轉型了。
余承東是華為的大明星。他是華為消費者BG CEO⚂。
“我們做了改變，堅持精品戰略💖，三四年時間堅持下來才取得今天的成績。我們財年到2014年12月底，預計華為消費者業務超過120億美元🦧，2013年是90多億美元🦹♂️，包括智能手機整個領域還有很大成長空間👨🏻🦼🧎♂️。”
“我不一定是享受革命成果的人”
“在發展道路中，總要有人做鋪路石🦹🏼、犧牲品。當業務成功了💉，我也不一定是享受革命成果的人。”余承東說。就像以前我管華為無線，其實華為無線以前競爭力也是很弱，在我的任期內，競爭力超過了所有的對手，超過中興，後來還大大超過了排名第一的愛立信。
“我們以前做B2B生意，不需要面對媒體。但是我們做消費者業務，要發聲👸🏻，不吱聲👨🚒🥲，品牌做不起來👼。有很多沖突對我本人，對我們做事情都有很大壓力。我是一個抱有樂觀主義精神的人➖，不管遇到多少困難🧘🏿♂️，多少問題🏌🏻♂️，說句實話，我常常有快堅持不下去的時候👉🏽，但我能很快恢復回來🪷。”余承東說。
“這個行業不進則退🎍，進步慢了就是退步💆🏽，任何時候都要有很強的危機感🧑🏽🌾、危機意識。”余承東說，沒有危機感非常危險，很多企業走向頂峰就是失敗和倒閉的開始🧹。當你走向成功的時候🕵🏻♂️，你自己內部會發生變化，所以危機意識要時刻保持。
當提到華為的時候，很多人的印象仍然是距離消費者較遠的一家通信公司。而華為正在試圖改變這些。
“三四年以前，華為做白牌手機。我來管消費者業務以後，從2011年戰略調整🕯，放棄白牌👨🏻🏫🎩，用華為自有品牌💪。以前華為手機上面打的都是沃達豐，是運營商LOGO，沒有華為LOGO📧。華為LOGO只是在電池裏面，摳開裏面才能看見👨🏿🔬，很小👉，消費者看不到。”
“消費者過去不了解華為🫶🏽。”余承東說。三年前，華為品牌知名度小於3%⁉️，雖然華為向全世界70多億人口🧜、100多個國家提供通訊服務，但是我們站在運營商背後，人們看不到華為，只能看到運營商。三四年前👨🏼🎓，我們開始用華為自有品牌🙌🏿💺，第一年我們把品牌知名度提高到25%，第二年提高到52%🎒，2014年是第三年🐦🔥，我們目標是68%。我們做了20多年🦷，品牌知名度3%都不到，然後我們用兩三年時間，把品牌知名度從3%不到提高到52%，這是一個巨大的變化★。同時2014年華為獲得了Interbrand Top100的第94名🖌，這是第一個進入Interbrand Top100的中國品牌。
一個不按常理出牌的人
這樣的改變來的並不容易。在此前的采訪中🧔🏼♂️，余承東曾表示，華為的短板並不在技術與管理，而在於觀念。為此🏌🏽♀️，這幾年來，他每次內部發言意昂体育內容都固定不變🥠，都是講對消費者的認識。此舉煞費苦心🧜🏻♀️。在余看來🍄，如果他只講一次，很多管理層根本不看，或者轉瞬就忘🗾，於是堅持不斷重復——他類似循規蹈矩的舉動並不多。
多數時候💀，余承東都是一個不按常理出牌的人。上任之初🛝，他決然砍掉白牌手機（貼運營商品牌）及非智能手機的出貨量——數量高達3000萬臺📇，其營收如雪崩般下跌。在最艱難的時刻🔡，余承東曾主動放棄數額巨大的年終獎金，辦公桌上則擺放著中國第一代艦載機殲15戰鬥機從遼寧號航母甲板上起飛的模型。
置身如此險境，余承東所承受的壓力可想而知👥，但他均能坦然度過🧑🏿🚀。正因如此🤸🏿，華為終端手機產品總裁何剛將余視作“精神導師”🙂↔️🧒🏿。何剛認為余承東對華為終端的貢獻主要體現在三個方面♈️。第一🏋🏽♀️，堅持高端路線🏊🏻♀️。當初🌯，華為終端最高僅為千元機，而現在已攀升至4000元🅰️👩🏼🔬。第二，做減法，近乎苛刻的品質把控令華為得以堅持精品路線。第三，快速決策。
華為宣稱，下一步的任務是“進一步提升品牌，三年內做到全球第二”。
這可能嗎😢？余的早年經歷或能預示一切。兒時🧑🎓，他出身寒門，甚至無處上學。父親只好托人給他找了個縣城裏最差的初中🧆。他每天要走兩個小時才能到學校，回程又要花兩小時。下雨時🏔，道路更是泥濘難行👋🏼。很多人都勸他說不要讀了，那個中學從來沒有人考上過大學💂🏻♀️。但余依然堅持上學🤎👩🌾，最終以全縣理工科第一名的成績考入大學。
余承東將其歸結為胸中的“王者之氣”👃🏿。“世界上沒有不可能的事情，是決心夠不夠大。只要是人幹的事情📩，我就一定能幹，而且要比別人幹得更好🅾️。”余承東說。
“要麽做沒了 要麽做上去”
余承東在很多人心目中威望很高。在華為幹部培訓班上⛹️，關於他的行事風格💳，很多時候都是學員們的討論焦點。有資格參加培訓的學員均為18級（華為最高級別為23級）以上的管理者，培訓周期通常為9天🙁，每個班40余人。班上會研討各種各樣的管理問題🧑🏿🍼，人們也樂於調侃他的軼事。學員中有不少人曾有與之半夜聊天的經歷🎿。
余承東對技術有一種莫名的狂熱。在產品研發周期內🏠，接聽他的電話幾成慣例🤱。多數時間🪞，此類通話都在晚上10點之後，余會定期向下屬反饋自己的意見𓀝，多數時候是批評和抱怨⇨。通常對話是這樣的：“產品怎麽還是這個樣子？”🦗，“怎麽可能總是在變？”✪，“為什麽不能變🦹♂️？”。
余承東說，華為有一個內部創新的土壤👩🏻⚖️，創新的東西要允許失敗👩🏼🦳，允許嘗試。如果不允許失敗🤨，不允許嘗試🫀📰，誰敢創新？另外👮♂️，華為研發的投入非常大，50億美元的研發投入2014年手機投了10億美元，遠遠高於國內同行，不在一個量級上的。
“這對改善我們企業形象也是有好處的，因為華為是一個值得信賴的、可靠的公司🤘🏼。在海外一開始不被認可到逐步被認可，我們做系統設備也是一樣的過程🧑🏼🔧🚋。”余承東說。
余承東的吹毛求疵是出了名的。P6攝像頭的自拍功能非常出眾🕑，P7又將像素從500萬提升到800萬，並增加群體組拍，但這並沒有獲得余承東的認可🤝。相反🥱，他認為創新力度還不夠🌕。上任之初，余曾發現為了降低成本👩🏽🚀，一家海外運營商要求華為去掉手機上的閃光燈功能🪭，但消費者對這樣的產品卻根本不接受。因為此地經常停電🪀，用戶需要拿閃光燈來做手電筒用🤽🏽♂️🩶。“想都不用想🚯，賣不出去的產品👩👧👦，為什麽還要做🚵🏽♂️📤？”余承東說。當地團隊的回答是“運營商要求這麽做”。他曾為此暴跳如雷。一次🥴，在美國舊金山唐人街餐廳吃飯，余看到墻上一幅字頗為感慨，字的內容是這樣的：“脾氣嘴巴不好👨🏻✈️，心地再好也不能算是好人。”
“取法其上，得乎其中🧑🦼➡️🤶🏽；取法其中，得乎其下。”這是余承東的口頭禪。一般來說，勇於承擔責任、對產品和市場有著執著追求，不斷接受挑戰和能夠冒險，是企業決策人物的核心素質。余承東還加上了一條🙇🏻：從不妥協。余曾多次在內部放話：“在我手裏，華為終端要麽做沒了，要麽做上去，沒有第三條路。” （姜晨怡）
轉自《科技日報》2015年1月21日
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